Faktor Kunci Bagi Performa Perusahaan

Masalah ketenagakerjaan di Indonesia, bukan hanya menyoal demo buruh. Tapi, melihat perkembangan bisnis dan dunia kerja saat ini, kita tidak bisa menutup mata pada masalah-masalah seperti kualitas human resources dan peforma perusahaan. Kedua hal itu makin  jadi fokus dalam kancah kompetisi baik lokal maupun global. Tidak mengherankan jika konsultan Human Resource (HR) kini semakin banyak dijumpai, yang pada tujuannya akan menjadi partner perusahaan, berkolaborasi dengan HR Management (HRM) internal

Dalam ketatnya kompetisi hingga berita krisis global yang melanda, satu aset yang selalu menjadi isu besar yaitu tenaga kerja. Perusahaan pun tidak bisa tetap melenggang dengan sistem HRM konvensional, jika ingin tetap tumbuh dan eksis. Berbagai inovasi yang menjadi pekerjaan rumah HRM semakin banyak bermunculan guna meningkatkan performa perusahaan, tentunya melalui performa para individu di dalamnya.

"Any intentional introduction or change of HRM program, policy, practice or system designed to influence or adapt employee skills, behaviours, and interactions and have the potential to provide both the foundation for strategy formulation and the means of strategy implementation that is perceived to be new and creates current capabilities and competencies."(Som 2006)

Studi HRM terhadap performa perusahaan

Inovasi dalam HRM banyak disebut memiliki hubungan positif dengan performa perusahaan; produktivitas dan peningkatan kualitas pekerjanya. Delaney dan Huselid (1996 dalam Som,2008) menemukan bahwa keterlibatan strategi HRM yang tinggi (proses seleksi karyawan, kompensasi / insentif, dan training) jika diterapkan secara konsisten akan menunjukkan korelasi positif dengan performa perusahaan.

Sementara Katou dan Budhwar (2006, dalam Som 2008) dalam studinya terhadap 178 perusahaan manufaktur di Yunani mendukung asumsi di atas dengan menunjukkan bahwa kebijakan HRM dalam rekrutmen, training, promosi, insentif, kompensasi, keterlibatan pekerja, kesehatan dan keamanan berkorelasi positif dengan performa perusahaan.

Peningkatan produktivitas juga ditunjukkan dalam studi Koch dan McGrath (1996, dalam Som 2008), semakin ketat strategi perekrutan (perencanaan, rekrutmen, dan seleksi) semakin tinggi produktivitas buruh. Huselid (1995, dalam Som 2008) juga menyatakan HR praktis berpengaruh terhadap performa kerja melalui pengkondisian struktur organisasi perusahaan. Kondisi ini mampu meningkatkan partisipasi di antara karyawan, membuka peluang untuk mengembangkan dan mereka-ulang bagaimana seharusnya performa kerja yang akan ditampilkan.

Dampak positif juga terjadi pada HR itu sendiri, yakni meningkatnya komitmen dan kepuasan fungsi HR telah berhasil menunjukkan peningkatan performa individu dan organisasi (Green, Wu, Whitten dan Medlin 2006, dalam Som 2008) 

Studi di negara non Eropa-USA

Satu kritik terlontar, mengingat studi di atas banyak dilakukan di negara Eropa dan Amerika Serikat. Bagaimana dengan negara dengan kultur berbeda, terlebih dengan status negara berkembang. Tessema and Soeters (2006, dalam Som 2008) menguji bagaimana dan kapan HR secara praktis berdampak pada performa kerja di Eritrea, sebuah negara termuda dan termiskin di Afrika. Studi menunjukkan bahwa implementasi HR sukses hingga tingkat individu dan pelayanan masyarakat. hambatannya ada pada situasi politik dan ekonomi yang tidak kondusif.

Studi Tsai (2006, dalam Som 2008) di Taiwan menunjukkan efektivitas dari pemberdayaan karyawan berkorelasi positif dengan performa perusahaan. Selanjutnya Zheng, Morrison dan O'Neill (2006 dalam Som 2008) mengeksplorasi tingginya performa HRM praktis di 74 UKM Cina yang berdasar pada sistem pembayaran, keterlibatan dalam pengambilan keputusan, pemilihan konsumen secara bebas dan performa kerja. Namun, dalam studi ini ditunjukkan hanya pegawai dengan komitmen tinggilah yang menjadi kunci pencapaian performa HRM. Meski demikian, secara menyeluruh studi tersebut masih menunjukkan korelasi positif HRM dengan performa organisasi (Gerhart 2005, dalam Som 2006)

Secara umum HRM dianggap memiliki fungsi untuk memastikan bahwa suatu perusahaan mampu untuk menarik, menjaga, memotivasi dan mengembangkan sumber daya manusia terkait dengan kebutuhan saat itu dan ke depan. Pandangan ini juga ditunjukkan dalam studi di India (Singh 2003; Som 2006, dalam Som 2008).

Dimensi HRM

Fey & Björkman (2000) menggambarkan empat dimensi utama dalam HRM yang muncul secara signifikan dalam berbagai studi tentang peningkatan performa perusahaan. Dimensi tersebut adalah pengembangan karyawan, sistem penggajian karyawan, sistem umpan-balik bagi karyawan, dan organisasi perusahaan. Pengembangan karyawan bisa dikatakan sebagai dimensi yang diharapkan menjadi penentu dalam peningkatan performa perusahaan. Hal ini sebagai konsekuensi logis dari tugas utama HRM yang sangat terkait dengan sumber daya manusia di perusahaan.


Dimensi lain yang tidak bisa diabaikan adalah rasa aman (Pfeffer, 1995, dalam Fey & Björkman 2000). Perusahaan yang mampu memberikan rasa aman dalam bekerja menjadi sinyal positif  komitmen jangka panjang yang akan terbangun. Manfaat lainnya ialah memotivasi karyawan untuk mengembangkan skill dan kompetensi spesifik yang bernilai bagi perusahaan. Pada kondisi ini, karyawan juga lebih termotivasi untuk berpartisipasi aktif meningkatkan produktivitas secara keseluruhan. Sebaliknya, perusahaan juga semakin terpacu berinovasi mencari cara-cara baru guna pengembangan skill karyawan.

Selanjutnya, dimensi sistem umpan-balik. Studi menunjukkan bahwa karyawan semakin termotivasi dalam bekerja ketika mereka mengetahui kondisi perusahaannya. Transparansi perusahaan kepada karyawan merupakan sinyal bahwa mereka dipercaya. Lebih lanjut, mereka dapat mengoptimalkan skill yang dimiliki untuk performa kerja terbaik (Pfeffer, 1998, dalam Fey & Björkman 2000).

Kunci dalam Pendekatan Managemen

Banyak formula manajemen yang berujung pada pengelolaan efektif berbagai individu di satu perusahaan. Secara singkat manajemen dikenal sebagai  "getting things done through people and the available technology"
Pertanyaan selanjutnya adalah bagaimana pendekatan yang efektif untuk meningkatkan performa karyawan. Carter & Mc Mahon (2005) memberikan beberapa garis besar yang bisa menjadi acuan. Sebelumnya, hal utama yang perlu diperhatikan dan diingat ialah karyawan perlu tahu apa ekspektasi yang diinginkan oleh perusahaan, dan bagaimana perkembangan mereka di masa depan.  Maka, berikut kunci yang digunakan dalam pendekatan ini;

• Mendefinisikan ekspektasi pada karyawan secara jelas (pada saat seleksi, rekrutmen, dan program induksi);
• Manager bertindak sebagai mentor di tempat kerja;
• Manajer memberikan umpan-balik sesegera mungkin di berbagai kesempatan, yang merupakan proses dua arah;
• Umpan balik dilakukan dengan didasari oleh understanding on each other's situation and difficulties, tanpa embel-embel stereotype apalagi personal judgment.  
• Menggunakan bahasa yang sama (standard) dalam bekerja dan kode perilaku (perilaku kerja) di mana karyawan melakukan identifikasi terhadap manajer;
• Umpan-balik murni dua arah antara pemberi dan penerima, yang bertujuan untuk peningkatan performa kerja;
• Pengembangan tiap karyawan sejalan dengan ekspektasi, dan berlanjut seiring perkembangan di perusahaan.

Implikasi harian

Berbagai studi di atas semakin menunjukkan bukti bahwa faktor manusia merupakan kunci untuk mencapai performa optimal perusahaan. Seringkali kondisi di lapangan tidak seideal yang ada dalam studi. Tidak semua perusahaan mampu bersikap transparan pada karyawannya. Adanya hirarki dan batasan lainnya yang membuat komunikasi antara karyawan dan perusahaan menjadi buntu dan berbuntut pada aksi demonstrasi hingga mogok kerja. Bagaimanapun, informasi ini bisa menjadi satu harapan dan keyakinan, bahwa sumber daya manusia telah diakui menjadi faktor sangat krusial bagi kemajuan perusahaan.

Peluang yang masih bisa diusahakan dalam keseharian adalah membangun komunikasi efektif dengan mengoptimalkan fungsi dan hubungan kerja. Mengaktifkan sebanyak mungkin indera ketika bekerja sehingga bisa terlibat 'sepenuhnya'. Hal ini tidak semata hanya akan menguntungkan perusahaan saja, melainkan juga diri sendiri guna mengasah kepekaan lebih terhadap sekitar.

Tidak ada implementasi formula semudah pengucapannya, yang ada adalah melihat ke diri sendiri akan toleransi dan kesediaan untuk terus berkembang.



Disadur dari RR. Ardiningtiyas

Semoga bermanfaat

Kunjungi  hrd-practice.blogspot.co.id  untuk memperoleh informasi ketenagakerjaan dan SDM lainnya.

Literatur;

Carter, Earl M.A. & McMahon, Frank (2005) Improving employee performance; through workplace coaching a practical guide to performance management. London & Sterling VA; Kogan Page


Som, Ashok (2008) Innovative human resource management and corporate performance in the context of economic liberalization in India. The International Journal of Human Resource Management,Vol. 19, No. 7, July 2008, 1278–1297. http://www.informaworld.com


Fey, Carl F. & Björkman, Ingmar (2000) The Effect of Human Resource Management Practices on MNC Subsidiary Performance in Russia. SSE/EFI Working Paper Series in Business Administration No. 2000:6.April 2000

Read More

Kutu Loncat

Julukan kutu loncat ini sering kita alamatkan kepada orang yang kerapkali pindah dan berpindah-pindah tempat kerja atau bidang pekerjaan. Dan, kita semua memahami bahwa menjadi kutu loncat merupakan ekspresi dari sebuah pilihan.

Dari praktek hidup sehari-hari kita temukan orang-orang yang merasa diuntungkan dengan pernah menjadi kutu loncat. Karena sering berpindah-pindah tempat kerja atau bidang pekerjaan, mereka memiliki wawasan "tambahan" tentang isu-isu penting pekerjaan, pengetahuan tentang perilaku seseorang (human behavior), dan pemahaman tentang prosedur penyelesaian pekerjaan (ahli). Memang, pengetahuan ini menambahkan kuantitas tertentu dalam diri si kutu loncat. "Untunglah saya dulu bekerja di sana bertemu dengan orang bermacam-macam dan pernah menghadapi berbagai persoalan sehingga membantu saya menghadapi dan menguasai pekerjaan saya yang sekarang ini".

Tetapi di sisi lain, praktek hidup semacam ini juga menampilkan bukti di mana tak sedikit orang yang karena pernah menjadi kutu loncat akhirnya keberadaan karirnya tak jelas, meski sudah kemana-mana. Pindah tempat kerja kemana-mana tetapi judul akhirnya sama saja. Pindah bidang pekerjaan apapun tetapi tak memberikan keahlian tertentu yang mencetak kualitas tertentu. Apa yang membedakan si kutu loncat kelompok pertama dan si kutu loncat kelompok kedua?

Pembeda Utama

Menurut pendapat Charles Millhuf, ada tiga hal mendasar yang mempengaruhi perbedaan antara jenis kutu loncat yang satu dengan yang lain, yaitu:

1. Disiplin hidup yang kita pilih untuk kita taati.

Disiplin tertentu yang kita taati, punya hubungan korelatif dengan kebiasaan dan karakter kita dalam menghadapi hidup. Menurut Aristotle, kebiasaan dan karakter adalah dua hal yang mencetak masa depan kita. "Isi pikiran melahirkan tindakan. Tindakan melahirkan kebiasaan. Kebiasaan melahirkan karakter. Karakter melahirkan "nasib". Pendapat ini bisa kita jadikan dalil bahwa menjadi atau tidak menjadi kutu loncat akan sama saja pengaruhnya terhadap nasib karir kita, sejauh kita bisa berdisiplin terhadap hidup yang kita pilih.

Banyak kenyataan yang dapat kita lihat, bahwa pindahnya tempat atau bidang pekerjaan yang tidak diimbangi dengan pindahnya kebiasaan yang kita jalani, atau tidak diiringi dengan berubahnya pola pikir dan sikap, maka perpindahan itu hanya menghasilkan perubahan fisik yang sama sekali tidak berpengaruh pada peningkatan kualitas diri. Sehari dua hari kita merasa telah terlahir kembali dengan perpindahan yang baru kita jalankan, tetapi setelah itu kita menghadapi persoalan yang akan kita selesaikan dengan cara lama yang sama dan lama kelaman sama juga menghasilkan situasi yang sama.

Boleh jadi angka gaji bulanan kita berpindah, tetapi perpindahan angka yang tidak diimbangi dengan kebiasaan dan karakter serta keahlian kerja, cepat sekali angka itu dibikin tak berdaya oleh perpindahan regulasi pemerintah terhadap naiknya harga barang / jasa yang kita gunakan. Judul akhirnya memang tak jauh berbeda. Menurut pengalaman banyak orang yang sudah berprestasi di pekerjaannya bisa kita simpulkan bahwa jumlah gaji yang paling kokoh menghadapi naiknya kebutuhan adalah gaji yang kita terima sebagai balasan dari keahlian yang kita milikil (How good are you doing!!!)

2. Lingkungan yang kita pilih

Tentang hubungan antara "nasib" dan model lingkungan (orang) nampaknya tak jauh berbeda antara kesimpulan Charles Millhuf dan Jim Rohn yang pernah mengatakan bahwa kalau dalam lima tahun ke depan kita masih tetap menemui orang yang bermodel sama atau membaca buku yang isinya sama, maka nasib kita akan sama.

Tanpa harus kita kasta-kastakan sendiri sebetulnya hukum alam ini sudah membuat semacam pengkastaan berdasarkan kualitas kelompok manusia yang oleh para pakar ilmu pengetahuan disebut Hukum Asosiasi (The Law of Association) yang kira-kira bisa dijabarkan bahwa kita secara naluri akan berkelompok dengan orang yang sejenis atau setara kualitasnya dengan kita.

"Lingkungan memang tidak bisa mencetak diri kita, tetapi lingkungan yang kita pilih mencerimankan siapa diri kita". Pendapat demikian sudah klop dengan petuah leluhur yang berwasiat: "Jika kau ingin mengetahui profil seseorang, tak usah kau tanya langsung kepada yang bersangkutan tetapi lihatlah lingkungan seperti yang dia masuki."

Kaitan semua ini dengan kutu loncat bisa kita ambil pelajaran bahwa pada bagian yang paling menentukan, perpindahan tempat / bidang pekerjaan tidak banyak menolong pindahnya nasib karir kita ketika kita berada di dalam lingkaran orang-orang yang modelnya sama saja dengan orang-orang yang kita jumpai di masa lalu. Model orang yang kita jumpai di tempat kerja itu meskipun jenis kuantitasnya beragam tetapi level kualitasnya bisa kita petakan menjadi antara orang yang punya kemauan keras untuk maju dari lokasi kerjanya dan orang yang menolak kemauan keras untuk maju (keras kepala).

Kalau kepindahan kita, membawa konsekuensi berubahnya kualitas lingkungan kita (secara mentalitas, kualitas diri dan professionalisme serta kematangan - bukan kelompok "borjouis"), maka perpindahan itu dapat mempengaruhi nasib karir kita. Dan demikian pula sebaliknya; bahkan kita dengan mudah tertular hal-hal negatif yang ada di lingkungan yang negatif. Hal yang negatif tak perlu di-aktivasi sudah aktif sendiri, tetapi untuk hal yang positif, selain butuh aktivasi, pun juga tak cukup hanya berusaha sekali-sekali.

3. Model paradigma yang kita pilih untuk kita pertahankan.

Pemahaman, nilai, paradigma berpikir atau filsafat hidup tertentu yang kita anut adalah prinsip yang kita ikuti dalam menjalani kehidupan. Pemahaman kita tentang diri kita, orang lain, dan pekerjaan (keadaan) atau tentang apa saja, akan menjadi materi utama yang akan kita libatkan dalam keputusan atau pilihan hidup kita dari mulai apa yang kita pikirkan sampai ke tingkat apa yang kita lakukan terhadap apa yang menimpa kita.

"Nasibmu tidak berubah oleh keadaanmu tetapi berubah oleh pilihanmu" begitu kata Jim Rohn. "Nasib anda tidak ditentukan oleh keadaan yang melingkupi anda tetapi oleh pemahaman anda tentang keadaan", begitu kata Zig Ziglar. "Nasib anda tidak ditentukan oleh apa yang terjadi pada diri anda (What ON) tetapi oleh apa yang terjadi di dalam diri anda (what IN)", begitu kesimpulan John C. Maxwell.

Kalau dikaji menurut pendapat Ralph Marston, paradigma hidup yang dibawa orang ke tempat kerja itu bisa digolongkan menjadi tiga. Pertama adalah paradigma mengambil (to take). "Apa yang bisa saya ambil dari kantor?." Kedua adalah paradigma mendapatkan (to get). "Apa yang akan diberikan oleh kantor kepada saya?" Ketiga adalah paradigma memberi (to give): "Apa yang bisa saya berikan kepada kantor saya?"

Paradigma ini merupakan muatan diri kita dan tidak ada hubungannya dengan jabatan, kekayaan atau kekuasaan yang kita miliki, kecuali kita memilih untuk menghubung-hubungkannya sendiri. Siapa pun kita tetap punya pilihan untuk menentukan salah satu dari ketiga paradigma itu. Mengapa? Contohnya adalah paradigma memberi. Meskipun kita tidak bisa memberikan semua yang diminta orang lain / instansi tetapi kita tetap memiliki sesuatu yang bisa kita berikan dari yang paling gratis misalnya saja senyuman sampai ke tingkat pengorbanan yang mahal nilainya. Sekali lagi, ini persoalan apa yang kita pilih di kepala kita.

Bicara tentang paradima ini dan hubungannya dengan nasib karir kita, kalau dirujukkan pada sejarah dunia dan pengalaman sejumlah orang berprestasi, nampaknya ada kesamaan. Dunia ini hanya memberikan piala paling banyak kepada orang yang memberikan terlepas dari apapun yang secara fisik diberikan.

Kalau kita kembalikan ke ajaran agama, paradigma ini mencetak niat. Perbedaan niat akan menentukan perbedaan "spirit" suatu tindakan. Perbedaan spirit akan menentukan perbedaan balasan tindakan di tingkat "rasa" dan "kenyataan" meskipun (biasanya) balasan di tingkat kenyataan itu seringkali "disembunyikan" sekaligus diletakkan di bagian akhir dari episode aktivitas sesuai dengan cara kerja Hukum Pembalasan Akhir (The law of farmer).

Proses Belajar

Pasti tidak semua kebiasaan masa lalu kita itu baik dan pasti tidak semuanya buruk. Pasti juga, tidak semua orang yang selama ini kita ajak bergaul itu mendukung meskipun tidak seluruhnya melawan. Dan pasti juga tidak semua paradigma hidup yang kita bawa selama ini keliru, meskipun tidak seluruhnya benar. Selalu ada dua sisi yang kontras yang menunggu sentuhan kreatif kita agar perjalanan karir kita bisa indah.

Ada banyak acuan yang sudah dirumuskan oleh para ahli yang bisa kita pilih sebagai jurus pembelajaran memaknai ke-kutu-loncat-an kita supaya lebih bermakna. Salah satu dari sekian jurus itu adalah:

1. Menentukan model kebiasaan, model orang dan model paradigma lama yang masih bisa dipertahankan (what to hold on). Untuk mengetahui ini kita membutuhkan perbandingan yang alatnya bisa kita ambil dari pekerjaan lama dan pekerjaan baru.

2. Menentukan kebiasaan, pola pikir, model orang dan model paradigma lama yang sudah tak layak lagi kita abadikan (what to eliminate). Menurut praktek hidup dan menurut pendapat Seth Godin ternyata: "Tantangan bagi setiap orang adalah bagaimana membuang ide lama yang menghalangi realisasi ide baru bukan bagaimana menggagas ide baru"

3. Menentukan program pembelajaran (what to learn). Pembelajaran adalah proses yang kita lakukan untuk mengubah ketidakmampuan masa lalu menjadi bentuk kemampuan baru. Kemampuan di sini bisa berbentuk kuantitas atau kualitas dari kebiasaan, orang yang kita ajak bergaul dan paradigma dalam arti apa yang kita lakukan untuk mengabadikan warisan lama yang masih bagus dan apa yang kita lakukan untuk mengadopsi hal baru yang lebih bagus.

4. Menentukan metode pembelajaran (what to suit) yang cocok dengan keberadaan dan kemampuan kita. Apa yang sering membuat kita gagal dalam melakukan perubahan ke arah yang lebih baik, adalah adanya faktor belumnya kita menemukan metode yang cocok dengan diri kita.

5. Melakukan koreksi konstruktif (membangun). Apa perbedaan antara koreksi konstruktif dan koreksi destruktif? Salah satu yang membedakan adalah pada saat apa koreksi itu kita lakukan. Koreksi yang kita lakukan pada saat kita sedang MENJALANKAN program pembelajaran adalah koreksi konstruktif: akurat apa yang salah dan apa yang perlu dibetulkan. Koreksi yang kita lakukan pada saat kita hanya MENGKHAYALKAN perbaikan, biasanya cenderung destruktif: selain tidak akurat juga sering membikin kita takut dan membatasi diri kita.

Jurus lain yang juga masih mungkin kita pilih adalah menggunakan formula Sinergisasi, dan Akumulasi untuk meraih keahlian menangani pekerjaan (kompetensi). Sinergisasi adalah menemukan bentuk keunggulan ketiga dari dua perbedaan, yang lama dan yang baru. Jadi, tidak ada hubungan yang terputus sama sekali antara kenyataan masa lalu dengan masa kini (misal, dulu kita bekerja di bidang pariwisata dengan sekarang kita bekerja di bidang pendidikan). Pasti ada bagian yang saling mendukung meskipun juga ada bagian yang secara "kelihatannya" kontras.

Akumulasi adalah proses yang kita jalankan untuk mengumpulkan supaya menjadi terkumpul untuk kita gunakan seperti layaknya kita menabung uang di bank. Memang, tidak berarti orang yang sering pengalaman ber-kutu loncat itu ahli di pekerjaannya! Tetapi pemahaman yang tepat adalah, semua orang ahli dipastikan memiliki pengalaman, pengetahuan dan pembelajaran yang secara akumulatif lebih banyak dibanding orang yang tidak/belum ahli.


Disadur dari Ubaydillah

Semoga bermanfaat

Kunjungi  hrd-practice.blogspot.co.id  untuk memperoleh informasi ketenagakerjaan dan SDM lainnya.

Read More

Model Kompetensi Human Resource Assistant

Di bawah ini adalah contoh untuk Model Kompetensi HR Asst.

 

Semoga bermanfaat

Kunjungi  hrd-practice.blogspot.co.id  untuk memperoleh informasi ketenagakerjaan dan SDM lainnya.

Read More

Permainan Atasan

Dalam hubungan kerja antara atasan dengan bawahan tidak jarang terjadi permainan manipulasi dan intimidasi yang dari hari ke hari berkembang semakin rumit. Untuk menjaga kelangsungan karir Anda, maka ada baiknya Anda belajar bagaimana memainkan peran dalam menghadapi masalah-masalah yang berhubungan dengan office politic dari pimpinan.


Kasus A:

Anda berada dalam pertemuan mingguan dan sedang menyeruput kopi ketika mendadak semua mata memandang Anda. Ternyata Direktur Operasional bertanya mengenai gudang baru yang sangat penting yang ternyata belum kunjung dibuka, dan manajer Anda (yang menyuruh Anda mengesampingkan proyek tersebut) menunjuk Anda sebagai kambing hitamnya.


Pelajaran:

Menurut Alan Weiss, didalam bukunya Our Emperors Have No Clothes, pimpinan yang tidak bisa mengakui kesalahannya disebabkan oleh perasaan tidak aman (insecure) yang membuatnya tidak bisa menerima ketidaksempurnaan atas segala sesuatu yang dikerjakannya. Pimpinan yang demikian akan cenderung mencari kambing hitam jika terdesak.


Hadapi situasi tersebut dengan cara:



Terima saja. Karena kalau Anda balas menuding manajer Anda maka hanya akan menambah masalah. Langkah pertama: akui masalah tersebut dengan tenang. Selalu gunakan kata KAMI (mis. "Yaah, kami benar-benar ceroboh kali ini"), untuk menyatakan bahwa bukan Anda yang gagal tapi departemen Anda. Dan yang bertanggung jawab atas departemen Anda adalah sang manajer!


Pecahkan masalah. Kemukakan semua tindakan yang akan ANDA (Jangan gunakan "Kami" lagi!) lakukan untuk mengatasi masalah tersebut.


Kumpulkan piutang. Begitu selesai pertemuan, katakan pada manajer Anda, mis. "Pak, senang sekali sudah bisa menolong Bapak." Dengan demikian, Anda mengingatkan bahwa Anda telah menjadi bempernya dan mengharapkan balas budi.


Hitam diatas putih. Buat secara tertulis setiap perintah pimpinan, hal ini untuk menghindarkan Anda menjadi kambing hitam dan menjaga kelangsungan pekerjaan Anda.


Kasus B:

Dengan senyum penuh optimistik, pimpinan Anda memberitahukan bahwa dalam waktu dekat Anda akan dipromosi. Untuk itu Anda harus membuktikan bahwa Anda mampu menangani tanggung jawab pekerjaan Anda yang sekarang. Setelah beberapa lama Anda menunggu, ternyata semua itu hanya "angin surga".


Pelajaran:

Banyak pimpinan yang berpikir bahwa anak buahnya akan bekerja dengan giat jika diberi iming-iming kenaikan pangkat. Pimpinan yang seperti ini menganggap memberi umpan dengan cara demikian adalah sah-sah saja.


Hadapi situasi tersebut dengan cara:

Spesifik.  Begitu sang pimpinan mengatakan bahwa Anda akan dipromosi, arahkan pembicaraan pada persyaratannya dan usahakan membuatnya secara formal (tertulis).


Argumentasi.  Bila terlambat membuat perjanjian tertulis, argumentasikan bahwa dengan promosi Anda akan bisa bekerja lebih efektif. Jika tidak dipromosi yang disertai dengan peningkatan kekuasaan dan anggaran, Anda akan menemui kendala-kendala, mis. tidak dianggap oleh bawahan. Fokuskan argumentasi pada produktivitas dan laba, jangan gaji atau jabatan.


Belajar dari pengalaman. Bila Anda pernah mendengar sang pimpinan memberi "angin surga" kepada rekan kerja Anda yang lain, jangan pernah menganggap serius bila Anda yang mengalaminya.


Disadur dari NN


Semoga bermanfaat


Kunjungi  hrd-practice.blogspot.co.id  untuk memperoleh informasi ketenagakerjaan dan SDM lainnya.

Read More

Office Politics & Faktor Penyebab

Merry adalah seorang analyst computer handal yang bekerja di sebuah perusahaan multinasional. Pada saat ini perusahaan tersebut sedang melakukan perampingan (downsizing). Salah satu bentuk perampingan yang dilakukan adalah dengan melakukan penggabungan beberapa divisi/departemen secara bertahap. Selain itu perusahaan juga membuat kebijakan bahwa pegawai yang keluar, pindah divisi atau pensiun tidak akan diganti. Anto, atasan Merry, menyadari bahwa departemen yang dipimpinnya pasti akan goyang.

Rumor yang berkembang menyebutkan bahwa departemennya akan digabung dengan departemen lain dalam waktu satu tahun. Tidak lama setelah rumor tersebut terdengar, Anto menerima surat permintaan dari Merry untuk ditransfer ke departemen lain yang lebih menjanjikan. Anto menolak permintaan tersebut sebab dia tahu jika Merry keluar maka posisinya tidak akan diganti oleh orang lain dan itu berarti bahwa departemen yang dipimpinnya akan kehilangan satu orang anggota.

Dengan semakin berkurangnya jumlah pegawai dalam satu departemen maka hal itu akan semakin memudahkan perusahaan untuk menggabungkan departemen tersebut ke departemen yang lebih besar. Oleh karena itu Anto tetap mempertahankan Merry dengan tidak mengabulkan permintaannya, meski dia sadar bahwa Merry mungkin tidak dapat melakukan apa-apa selama satu tahun. Akibat penolakan tersebut Merry melakukan perlawanan. Ia melakukan manuver dengan menemui calon atasan barunya dan mendorong atasannya tersebut untuk membuka persoalan yang sedang dihadapinya kepada Vice-Presiden HRD. Hasilnya Merry diijinkan untuk pindah (transfer) dan Departemen yang dipimpin Anto digabung ke departemen lain dalam waktu empat bulan-lebih cepat dari waktu satu tahun seperti yang dijadwalkan sebelumnya.


Kejadian di atas mungkin pernah menimpa Anda, teman Anda, kerabat atau pun anggota keluarga Anda. Kejadian tersebut juga merupakan salah satu bukti bahwa office politics merupakan hal yang tidak dapat dihindari dalam dunia kerja. Masih banyak bentuk-bentuk office politics yang terjadi dalam perusahaan baik yang dilakukan secara halus dan penuh tanggung jawab maupun yang dilakukan dengan cara-cara kasar dan dapat merusak perusahaan. Pertanyaannya adalah apa sebenarnya yang dimaksud dengan office politics dan faktor-faktor apa saja yang menyebabkan hal tersebut terjadi?


Pengertian

Setiap orang yang bekerja menginginkan karirnya terus meningkat dari waktu ke waktu, penghasilan bertambah, dan mendapatkan perlakuan serta penghargaan yang adil dalam penugasan kerja. Sayangnya hal tersebut seringkali tidak berjalan mulus seperti yang diperkirakan. Krisis ekonomi yang mendorong perusahaan untuk melakukan perampingan, restrukturisasi, merger dan akuisisi semakin menambah rumit persaingan diantara para pegawai. Kondisi ini menuntut kemahiran para pegawai (terlebih bagi mereka yang memegang posisi managerial) untuk memainkan peran seperti "politisi" jika ingin tetap exist.


Dalam era kompetisi kerja yang semakin tinggi seperti sekarang ini, satu faktor yang harus Anda tambahkan dalam keahlian dan ketrampilan Anda agar dapat sukses dalam pekerjaan adalah kemampuan untuk melakukan office politics. Tentu saja hal tersebut harus dilakukan dalam batas-batas kewajaran serta norma-norma yang berlaku. Bagi sebagian orang "office politics" memiliki konotasi-konotasi negatif seperti kelicikan, kecurangan, dan intrik-intrik untuk menggapai ambisi pribadi. Namun menurut Andrew DuBrin dalam bukunya Winning Office Politics, office politics sebenarya merupakan cara-cara atau metode informal dan kemahiran/kelihaian seseorang dalam mendapatkan kekuasaan atau keuntungan. Politik dimainkan demi untuk memperoleh kekuasaan (power) - kemampuan untuk mengendalikan orang atau sumber daya, atau membuat orang lain melakukan sesuatu seperti yang kita inginkan.


Faktor-faktor Penyebab

Menurut Andrew DuBrin, office politics dapat terjadi karena hal-hal sebagai berikut:

Minimnya sumber daya yang tersedia: sumber daya yang ada dalam perusahaan berupa uang, bahan/material, dan orang (manusia) tentu saja memiliki jumlah terbatas. Dalam keterbatasan tersebut orang cenderung berlomba untuk mendapatkan dan mempertahankan sebanyak mungkin sumber daya yang dianggap pantas untuk dimiliki. Semakin minim sumber daya yang tersedia semakin tinggi ketegangan untuk memperebutkan sumber daya tersebut.


Lingkungan kerja yang kompetitif: semakin tinggi tingkat kompetisi dalam perusahaan atau departemen maka setiap orang akan berlomba untuk menjadi yang terbaik sehingga seringkali menggunakan cara-cara tertentu.


Standard performance ditetapkan secara subyektif: para pegawai cenderung melakukan office politics jika mereka merasa bahwa cara-cara yang diterapkan manajemen dalam melakukan promosi atau penilaian kinerja tidak adil.


Jabatan yang tidak terdefinisi dengan jelas: banyak perusahaan yang menciptakan jabatan-jabatan yang "aneh" dalam arti tidak jelas rincian tugas dan tanggung jawabnya.Jabatan-jabatan tersebut memberikan kesempatan besar bagi si jobholder untuk "bergerilya" dalam perusahaan.


Meniru Gaya Atasan: banyak eksekutif yang meniru cara-cara yang dilakukan oleh atasannya untuk mendapatkan kesan yang positif. Cara-cara yang dilakukan misalnya menggunakan pakaian dengan model & merk yang sama, merekrut bawahan dari universitas tertentu, dsb


Filosofi WIN-LOSE yang diterapkan perusahaan: semakin perusahaan menerapkan pendekatan win-lose dalam pemberian rewards, semakin besar pegawai akan terlibat dalam praktek office politics.


Hasrat untuk berkuasa: keinginan untuk berkuasa merupakan suatu hal yang normal. Untuk mendapatkan kekuasaan, banyak eksekutif terlibat dalam pergelutan office politics tingkat tinggi.


Kecenderungan untuk memanipulasi (Machiavellian tendencies): salah satu alasan mendasar mengapa orang terlibat dalam perilaku politik adalah karena adanya dorongan atau kecenderungan untuk memanipulasi orang lain. Manipulasi dalam pengertian disini menunjuk pada segala sesuatu yang dilakukan untuk membuat orang lain melakukan apa yang kita inginkan dengan cara memberikan informasi yang tidak benar atau membuat janji palsu.


Tidak adanya keamanan emosional: merasa tidak aman dan kurangnya rasa percaya diri terhadap jabatan atau kemampuan yang dimiliki cenderung membuat seseorang melakukan office politics.


Percaya pada kekuatan-kekuatan external: orang-orang dengan tipe "external locus of control" memiliki pandangan bahwa mereka tidak memiliki kontrol yang kuat terhadap apa yang terjadi pada diri mereka sendiri. Orang-orang dengan tipe ini akan cenderung menyalahkan politik (orang lain) ketika mereka mengalami kegagalan. Untuk menghindari terulangnya kegagalan di masa mendatang maka mereka akan dengan antusias melibatkan diri dalam politik.


Kebutuhan untuk dihargai: motif utama dibalik manuver-manuver politik yang dilakukan seseorang dalam dunia kerja seringkali adalah kebutuhan untuk dihargai dan diterima oleh orang lain.


Ambisi pribadi: keinginan untuk selalu menjadi orang nomor satu dalam departemen atau perusahaan seringkali membuat pegawai atau eksekutif mendahulukan kepentingan pribadi diatas kepentingan perusahaan. Untuk memuluskan jalannya mereka cenderung melakukan office politics demi menjaga agar posisinya tetap aman.


Tidak mau bekerja keras: meskipun office politics dilakukan untuk memperoleh kekuasaan, beberapa pelaku seringkali tidak mau bekerja keras. Dengan bertingkah laku sesuai dengan keinginan atasan, atau pun bermodalkan referensi yang didapat dari atasan yang lebih tinggi dari atasan langsung, mereka cenderung menolak untuk menerima tugas-tugas yang tidak diinginkan.


Disadur dari Martina Rini


Semoga bermanfaat


Kunjungi  hrd-practice.blogspot.co.id  untuk memperoleh informasi ketenagakerjaan dan SDM lainnya.

Read More